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    万科的职业经历是职场生涯中重要的大学堂和坚实的基础;
    
    组建深圳大学城后勤实业开发公司的使命使激情继续燃烧,是管理幅度的真正延展;
    
    现在投身市场化的房地产综合服务企业发展探索中,希望通过持续的变革和创新为顾客创造价值,为团队带来价值。
    
    
    
    
    (本博客中的所有文章和图片如需要转载请先与本人联系,谢谢您的尊重和配合!)mail:frankyusy@hotmail.com
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转自《中国物业管理》杂志 二O一四年第六期(总第135期)

                 科技促进管理 技术提升服务

                     ——之平管理400呼叫中心实践和完善历程

自成立以来,之平管理一直提醒自己:我们是一个纯市场化的物业服务企业,我们的使命是全力以赴的提升客户服务水平及专业管理素质,在管理和服务的设计及推行上锐意创新,提供极具竞争力及优质的服务,为客户创造价值!这样的企业使命决定了我们必须走在时代前端,锐意创新,探索新的管理方法和管理手段,通过新技术来提高企业管理的效率。

之平管理呼叫中心-CRM产品的四大优势

全面优化和实践呼叫中心-CRM系统就是我们提升顾客服务能力的积极尝试,近年来,服务行业人力资源供给越来越紧张,劳动力成本越来越高、优秀的一线服务人员培养难度越来越大,如何通过技术解决这些无法回避的问题是之平管理一直积极面对的问题,为此2010年我们全面引进并根据之平管理的业务特点,定制了呼叫中心-CRM业务,截至目前已经在全国100多个项目中内推广使用。之平管理的呼叫中心-CRM产品,是通过基于计算机的电话交互技术的CALLCENTER(呼叫中心)来简化服务流程,提高服务质量、积极开展CRM(顾客关系管理),在降低成本的同时提升服务品质。目前,之平管理的呼叫中心-CRM系统具有以下几个特点:

专业的客户服务团队

之平管理的呼叫中心-CRM系统拥有专业的客户服务团队提供724小时365天的全方位客户服务,全人工坐席及专业的客服队伍帮助物业管理公司专项受理顾客投诉建议、报事报修、业务咨询、费用查询、欠费提醒等事项,集中受理、记录、派工、处理和回访客户的诉求信息,并通过客户沟通平台实现来电与来访客户服务的有效分流。

客服员工入职前进行涵盖了语音艺术、服务流程、业务知识、规范用语、系统软件、情景模拟、案例分析、安全教育以及职业素质等多方位、全方面的岗前培训,4年来形成了由运营经理主导到IT技术支撑,由专项质量监管到项目专项小组的业务模式,我们的呼叫中心的客服队伍俨然已经成为技术密集型团队,这样专业化的团队令客户服务标准更加规范、服务口径更加统一、服务过程更加贴心、服务品质更加优越,客户体验更具愉悦感。

精准超强的软件系统

之平管理的呼叫中心

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转自《深圳物业管理》杂志 2014年第2期(总第158期)

——基于社区运营的物业管理服务创新

 

当前房地产开发多关注硬件本身,过去三十多年,房地产开发一直停留在硬件方面的不断优化,以出售完成为终极目标。说得通俗点就像青年男女谈恋爱,产品出售前,就是让双方更多地看到彼此的优点,尽量隐藏劣势,而产品出售完成了,就等于已经确定了恋爱关系,未来怎么过日好子就没有考虑了。所以在开发宣传的时候,开发商不断地强调产品的位置有多好,建筑有多漂亮,楼间距有多好,景观设计多么的人性化,户型多么好,做到了人车分流,智能化设备用得越来越多。很少会考虑到顾客购买了这个物业,无论是住宅、写字楼或是综合体,这个物业如何才能真正发挥它的功能。

目前,即使在市区新楼盘附近的超市,多半也需要开着汽车去采购,没有汽车也不会骑自行车的人,干脆就拉着拉杆旅行袋去买菜。有时候想去亲戚家串门,本想就在他家楼下买些水果带上楼去,可走了半天也看不见一个水果摊,而最近的超市也在一站地以外;现如今,随着生活节奏的不断加快,很多人开始觉得一日三餐占用了太多时间,对于一些年轻的白领来说,下班回到家人困马乏,还要对付“买汰烧”,等到吃完晚饭已经晚上八九点,天天如此实在太紧张。包括小区里的寡居老人、单身族或是不愿做饭的人群在内,在食品问题频发的情况下,想在自家楼下吃顿放心餐,竟也成了很大的困扰;还有现如今,随着人们对身体健康、生活质量的关注程度不断提高,晨练、跑步、打网球、爬山、健身等各式运动愈发受到人们的青睐,可是在一些大型社区里,早期晨练、饭后散步,去远的地方不方便,家门口又没有;而社区老人因儿女外出白天只能独自在家,有时候想到楼下走走,或是和小区里其他老人一起下下棋或者喝喝茶,晚上一起跳跳舞,可是却发现小区并没有满足他们需要的地方。在这种大型社区里,对于无车一族来说,早上急忙要赶公交或的士去上班,可是步行到公交站台都需要半个小时,所以早上不得不提早半个小时起床,如果家里有小孩,还得再起早一些为小孩准备早餐,然后带着小孩一起走到目的地;当前,随着城市化进程的延伸,人们的住房条件和环境都得到很大的提升,然而邻里关系却越发淡漠,见面互不相识、在需要帮助时无人伸出援手,早已不见六七十年代和睦美好的人际关系……这些现象在国内并不是少数。

关注物业满足使用人的真正需求,

如今,房地产开发商应该站在未来运营的角度来重新看我们的房地产开发的全生命周期。这些年,之平管理不断在呼吁,站在能够帮助到物业的使用者更好的过好日子的角度去做房地产开发。怎么样过好日子?如何有效地过好日子?目前过好日子面临什么问题?现在大型住宅区,可能仅仅解决了居住的需要,但有没有解决社交、基本的社区配套的需要呢?特别是现在社区的老年人非常多,老年人在这个社区里面能得到什么,是否能够更加身心愉悦,安享晚年?一个综合体内有住宅、商业、酒店和写字楼,不同类型的物业之间是有冲突的,怎么样有效地协调这些资源,让它们之间不会互相干扰?这些都是需要站在运营的角度去考虑规划设计的。

201210月初,之平管理应邀为桂林山水凤凰城的社区商业配套提供策划与定位服务。在这个未交付完全的近130万平米的社区里,之平管理从整体社区运营的角度,精心策划运营,不仅满足业主衣食住行的需求,同时为业主创造极具价值性、富美感、愉悦的生活空间。

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转自《城市开发》杂志 总第429期

  服务标准的设定很重要,但是对服务人员的依赖是非常强的。怎么让服务人员由被动的执行服务到主动地去服务是很重要的。

 几乎每一个员工,每天都可以按照团队的要求去为顾客服务,但在服务顾客的过程当中,他对自己付出的智慧和努力程度是不知道的,这和他是否喜欢这个工作有关,和他是否喜欢这个企业有关,和他是否喜欢这个客户有关,甚至和他睡觉睡得好不好也有关系。只有一种情况这个服务者能够全力以赴去做,就是让他愿意去为顾客服务。

 这个问题背后有三个问题,如果这三个问题能够得到很好的解决,员工才会心甘情愿去为顾客服务。第一个问题是,让员工在企业当中拥有学习和发展的机会,他的价值在这里能得到提高,能不断地提升自己。第二,让员工在企业中得到公平的回报。第三,让员工在企业中有开心愉快的状态。如果他们能乐意地为顾客服务,他一定能够为顾客带来惊喜。

 一次我跟一个朋友在欢乐海岸聊天喝茶,那里的人气非常旺,位子不够坐,很多服务人员就特别主动地去和一些顾客沟通能不能拼一下台,很明显那是他自己愿意去这样做。让员工愿意去为顾客服务是一个优秀的物业服务公司一定要解决的问题。

 之平管理在这个方面也做了很多的努力,在企业内部,我们非常注重员工之间的尊重和平等,重视淡化层级概念。我们强调员工和员工之间、部门和部门之间多一些交流。我们总部有两间办公室,这个办公室每天都是敞开的,可以让员工在里面休息。我们所有的员工入职的第一个星期都会收到一个沟通卡,员工有任何问题都可以打电话给我。我们会给在公司工作一定年限的干部的父母发放补贴;会定期组织丰富的员工活动;会给分公司优秀员工租赁大巴车,送这些员工回老家,让他们家里人感觉孩子在这个企业工作是很开心的。之平管理2012年在北京收购了一家国有物业服务公司,我们派过去的公司法人代表当时到公司不到6年,而现在已经成长为营业额超过2000多万的二级物业服务公司的总经理

 服务者和被服务者的地位是平等的,服务的关注点是发现顾客的期望。解决了员工愿意去服务的问题,你就会发现员工会有很多很多令你感到惊喜的服务行为。

 

                       &nbs

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转自《中国物业管理》杂志二O一四年第一期(总第一三O期)

——企业并购思索

    现今,随着国内经济增长放缓、货币政策收紧,加之一系列兼并重组政策的助推鼓励,企业并购已成为各行各业各大企业进行资本集中、实现企业扩张的一种重要形式与途径,也是在市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要途径。

2013年的《物业管理行业发展报告》中我们可以看到,物业管理行业存在巨量的企业数量,巨量的从业人员,巨量的管理资产面积,然而经营规模(收入、利润、人均回报)巨量的单个企业却少之又少,还有大批企业处在低水平运营和生存状况困境之中。物业管理行业亟需通过并购方式实现企业综合实力和市场竞争力的快速提升,使行业中能够出现更多的单个企业巨头,更好地引领行业的健康发展,正如万科之于房地产,阿里巴巴之于电子商务,华为之于IT行业,腾讯之于互联网。

笔者总结自己所在企业的并购实践经验,从中得出,并购的完成并不代表并购的成功。收购一家企业只要有雄厚的资金便可轻松实现,然而购买行为之后两家企业之间“并”的过程若没有把握核心要素往往会带来并购的失败。国内外研究机构的大量研究表明,仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50%~70之间。

并购之后,两家不同背景、发展历程的企业走到一起,不仅有来自企业层面的组织文化差异及冲突,甚至还可能存在两个地域文化的差异及冲突,两种截然不同的文化有可能出现相互“吞噬”或相互排斥。而企业文化是一家物业服务企业打造核心竞争力的关键,其贯穿于企业发展的每个环节,有效的企业文化融合可能并不一定使两家企业并购成功,但无效的融合必然使并购失败,像联想与IBM PC之间因企业文化融合过慢导致联想的决策速度和执行力度受阻;TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化,导致原阿尔卡特员工大量离职;此外海尔并购美泰失败,中海油并购优尼科失败,这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素,不可否认,企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因,因此团队文化再造是并购成功的基础。

并购之前统一认识,更好地达成并购目标

很多企业在决策前可能都深入探讨过一个问题就是,为什么要并购?也就是并购的决策依据,其中不外乎以下初衷:扩大规模、降低风险、增强行业竞争力、迅速进入新业务领域、新市场渗透等。企业生存发展需求是并购的动因,我们可以看作是并购的必要条件,然而在并购决定之前并购各方统一认识是并购成功的保障。笔者认为在物业管理行业中并购企业双方强强联合,利用双方在业务、品牌、渠道等方面的各自优势,通过资源整合与互补,推动企业自身乃至行业整体的发展升级,是行业积极健康发展的有效促进,而且成功的可能性也更高。

核心干部在被并购企业中言传身教,逐步渗透企业文化

企业中最活跃的因素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在被并购企业的团队文化再造中负有80%的责任。笔者所在企业在收购一家企业后,非常注重和强调核心管理干部要经常与员工一起工作,并要以身作则,践行企业文化,因为核心管理干部的言语和行为,例如主动为他人服务、细意尽心、主动承担责任、尊重他人、简单有效的沟通、与员工一起用餐等,能够让员工直观感受到企业的文化氛围。加之各种会议、企业内刊、宣传栏、电话等多种沟通渠道不断灌输企业文化内涵;工作之外,核心管理干部要能够关心员工的生活和家庭,让员工感觉到企业对其的关爱,增加员工对企业的亲切感和归属感,长此以往达到潜移默化的效果,让企业文化渗透到每项工作、团队每个员工的心中。

被并购企业中主要团队的沟通,帮助团队理解企业文化

在强强联合重组中,并购双方的业务没有往来的情况普遍存在,员工的交流更少,这种情况之下,企业更应该注重利用尽可能多的机会加强并购双方团队的沟通交流。笔者所在企业的成功实践经验是,在企业自身组织开展特训营活动时邀请被并购企业的优秀员工前来,体验企业文化氛围、方式、内涵,学习企

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转自《城市开发》杂志 总第415期

--/本刊记者 胡泽瑶  李秀梅

企业要做大、做强并不难,难的是做到被尊敬、做长久。后者是一个企业发展的最高境界,也视每一位有理想的企业家的极致追求。那么怎样才能成为受人尊敬的企业呢?有调查发现,那些受人尊重的公司有一个共同点:社会责任感、创新能力,能够为客户带来有价值的产品或服务等。

在物业管理行业,之平管理刚走到第9个年头,却在很多方面赢得了客户和同仁的尊重。其原因,不仅仅在于之平管理的创始人陈之平曾是万科物业创始人、素有“中国物业管理第一人”之称;更是因为作为专业的房地产综合服务机构,之平管理以前瞻性的市场意识和持续的创新能力,为客户不断提供有价值的产品和服务。“我们希望能为行业进步不断积累好的经验,成为行业中市场化运作的成功范本。”之平管理执行总裁余绍元接受记者采访时如是说。

一杯咖啡后,一次艰难的起步

余绍元说:“一杯咖啡诞生了之平管理”。

2004年的一个晚上,陈之平和余绍元在中信广场星巴克一边喝咖啡,一边聊天,聊到中国物业管理应该全面市场化,突破物业管理企业仅为房地产发展商提供售后服务的瓶颈,聊到物业管理企业应该向“系统服务集成商”转型,聊到可以成立一个公司,为物业管理行业在中国的发展探索新的模式……于是,这杯咖啡后,找房子、办注册,一家完全市场化运作的物业服务企业——之平管理成立了,陈之平和有志于在物业管理行业发展的年轻人,开始一同去打造市场化物业管理的发展格局。

和有着雄厚开发商背景的万科物业不同,之平管理是一家完全市场化的独立企业,在众多依靠“父子”关系生存的物业管理市场,之平管理每一步的路走得都很难,但也正是因为市场化和独立,使得之平管理能放开手脚,在企业运营、品质管理、顾客服务等各方面大胆创新突破,因而每一步又都走得很成功。

超越平凡,便是价值所在。作为一家没有任何资源背景的小公司,要得到客户信任,只有靠质量,面对激烈的市场竞争,之平管理不断“创新”寻求发展,坚持研发创新服务产品:“BUTLER”、“向日葵”、“AYS”、“尊享”和“体验式销售”等,通过专业化服务很快赢得了市场的认同,再次成为物业管理行业市场化运营可借鉴、学习的模范样板。之平管理不但寻求自身发展,更将在物业管理行业发展过程中的宝贵经验,包括企业管理、不动产的经营管理、资产管理、优质顾客服务等成功实践经验毫无保留的传授给同行,他们积极举办行业课题分享、国外优质项目考察等活动,推进物业管理行业的进程。

成长平台赢员工尊重

采访中,余绍元首先向记者讲述了今年3月底,之平管理所经历的悲痛和收获的感动。

326日下午四点多,深圳福田景洲大厦与施工工地交界处出现地陷,约20米深。之平管理的物业保安队长杨喜兵在设置隔离柱时坠入坑中,经医院抢救无效死亡。第一时间赶到现场的余绍元当即定性杨喜兵为因公殉职。当天晚上,之平管理董事长陈之平发出一条关于此事的微博,余绍元进行了转发。半小时后,就有之平管理曾经的员工打电话来问:“余总,公司是不是出事了?”之后的两天,余绍元不断接到老员工打来的电话,收到慰问的短信、邮件、微博。还有老员工亲自来到现场,帮忙布置灵堂、拜祭。

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转自《住宅与房地产》杂志 总第348期 2013/06(上) 

——访深圳市之平物业发展有限公司执行总裁余绍元

文︱特约记者   卓泳

过去三十年,中国的房地产开发从质和量上都逐步取得较大飞跃,开发者为了获取销售面上的可观数字,在产品的硬件上下足了功夫,却往往忽略了打造产品的软实力。以销售量为终极目标的房地产开发,最终难以让每一位物业使用者真正拥有高品质的生活,因此,开发观念的转变显得尤为重要。本刊就此采访到深圳市之平物业发展有限公司董事、执行总裁余绍元,在他看来,房地产开发的智慧在于基于社区运营服务的开发,而房地产的生命周期也不应该在销售结束后就戛然而止,开发与运营始终是唇齿相依的。

 

从“恋爱”到“过好日子”的转变

本刊:纵观全国各个城市的房地产开发产品从质量和数量上都有了一定的提升,然而,这与客户的满意度仍然存在较大的差距,您认为中国的房地产开发在哪些方面还有待发展?

余绍元:中国房地产开发过去的三十多年时间里,一直停留在硬件方面的不断优化,以出售完成为终极目标。说得通俗点就像青年男女谈恋爱,产品出售前,就是让双方更多地看到彼此的优点,尽量隐藏劣势,而产品出售完成了,就等于已经确定了恋爱关系,未来怎么过日好子就没有考虑了。所以在开发宣传的时候,不断地强调产品的位置有多好,建筑有多漂亮,楼间距有多好,景观设计多么的人性化,户型多么好,做到了人车分流,智能化设备用得越来越多。很少开发商会考虑到顾客购买了这个物业,无论是住宅、写字楼或是综合体,这个物业如何才能真正发挥它的功能。

比如,你晚上去跟朋友喝酒聊天,等你要走的时候,你去找车却发现整个通行道都已经黑了,这就需要你花很长时间来找车。因为我们在规划设计的时候没有考虑到不同人对商业的要求是不一样的。不同的人在不同的时间段结束各自的活动,应该怎么走,人和车如何分流?对这些问题,一些大型的项目甚至都没有考虑仔细。

我认为,如今的房地产开发商应该站在未来运营的角度来重新看我们的房地产开发的全生命周期。这些年,我们不断在呼吁,站在能够帮助到物业的使用者更好的过好日子的角度去做房地产开发。怎么样过好日子?如何有效地过好日子?目前过好日子面临什么问题?现在大型住宅区,可能仅仅解决了居住的需要,但有没有解决社交、基本的社区配套的需要呢?特别是现在社区的老年人非常多,老年人在这个社区里面能得到什么,是否能够更加身心愉悦,安享晚年?一个综合体内有住宅、商业、酒店和写字楼,不同类型的物业之间是有冲突的,怎么样有效地协调这些资源,让它们之间不会互相干扰?这些都是需要站在运营的角度去考虑规划设计的。

本刊:先是前期的产品规划设计要站在社区运营的角度考虑,销售完后还要对产品进行后期运营。试问,对一个开发产品进行后期运营的核心要素是什么?

余绍元:站在社区运营管理角度的物业管理。我们之平管理目前的总部在莲花山后面,尽管是在深圳市中心区,莲花山的后面,但我们的租金却非常低,2004年的时候租金大概是15元每平方米,比梅林工业厂房的租金还要低。为什么?因为物业的所有人和专业公司没有意识到要通过专业的管理使这个物业处在良好的运行状态。1998年以后,业主和物业公司就把它转成了单间的办公楼,租给一些企业做办公室。虽然这个商业的使用功能由商业变成了写字楼,但是它所有的配套并没有按照写字楼进行有效的改善。我们的办公室是从一个消防通道上去的,由于是消防通道,所以就是一个很破烂的门,门口有一个水沟,环境是非常差的。但我认为,只要采用专业的管理,让它的租金翻番是不成问题的。只要把某些方面做一点小的处理,我想这就是一个非常好的办公室环境了。这就是后期运营管理的重要性。

 

只有“管理”才能出价值

本刊:一直以来,业界对物业管理的核心是“管理”还是“服务”这个问题上有争议,您怎么看?

余绍元:今天问专业的物业开发和从业人员,物业管理是干什么的?可能90%的人都会回答物业管理就是为顾客服务的,就是站站岗,扫扫地的。我们千万不能有这个观念,因为这个观念会让物业完全没有价值。物业管理的核心是管理,是管理这个不动产,管理这个物业。通过你专业的管理,让这个物业始终处于最佳运营状态,有效的延长物业的使用寿命,从而让它保值增值。专业的物业管理公司管物业,外立面四年、五年都基本跟新的一样。就像我们现在在国外看到的10年、20年的建筑都基本上跟新的一样的,这个才叫专业管理。

我们传统的物业管理是安全管理、清洁管理、园林绿化、设备维护和运营等等,事实上我认为物业管理要想让物业始终处于最佳运营状态,它的内容远远不只是这些。一个物业要维持七十年甚至上百年这么长的时间是需要不断修复的。

本刊:物业管理是一个比较复杂的管理体系,您认为在这管理过程中的核心是什么?

余绍元:对设备设施的维护是核心的核心!传统的物业管理对设备设施的维护更多的就是处理一些简单的维修,是对发生问题设施设备的维修,比如说维修路灯之类,这些已经不能体现物业管理的价值了,我希望未来物业管理的设备设施维护是站在经营的角度去管理的,这些要涉及的专业,跟过去简单的电工、水工就有很大区别了,甚至涉及到心理学。这个根本目的是有效地延长物业的使用寿命。比如,我们会考虑到停车场的重新分区,酒吧停车的位置到酒吧该怎么走,普通商户几点钟开始停放,我们会给他指引,告诉他车应该停在什么地方。在前期规划的时候,我们也会基于这个角度去给开发者一些建议。比如说一个高层住宅,我们在介入的时候就可以建议开发商每隔5层设一个取水点,这样未来的保洁员去做卫生就方便多了。这些都是属于设施设备的管理,一个是前期的管理,一个是后期的管理。我们要站在这个角度去管理,而不是两个维修工,在设备损坏了之后我们再去修理。

本刊:在物业管理过程中,管理人员和业主之间应该如何达成有效沟通?

余绍元:很多人会认为提供的服务越好,顾客就会越满意。事实上不是这样的,我认为服务的关键有一个重要的值,叫做顾客期望值。实际上顾客的期望值是服务者首先要做的最重要的工作,因为当顾客的期望值在这儿的时候,他就会很满意,同样的服务,顾客的期望值不一样,结果就完全不一样。所以对于服务者来说,了解顾客的期望,是非常重要的。当我们准确地了解顾客的期望,了解不同时段不同顾客的期望,你就可以做得很好。我们如果能够了解顾客潜在的期望,把它挖掘出来,顾客就会有很多的惊喜。

服务标准的设定很重要,但是对服务人员的依赖是非常强的。如何让员工愿意为顾客服务?这个问题背后有三个问题。第一个问题是让你的服务人员在这个企业当中得到学习和发展的机会,他的价值在这里能得到提高,他能不断的提升自己;第二,让你的服务人员在你的企业当中得到公平的回报;第三,让你的服务人员在你的企业当中有开心愉快的状态。

之平管理过去在这些方面也做了很多的努力,我们企业非常注重员工之间的尊重和平等,淡化层级观念,我们强调员工和员工之间,部门和部门之间多一些交流。我们公司里面只有两间为高官准备的独立办公室,其他所有工作人员的办公位置都是不固定的,这两件独立办公室每天都是敞开的,没有名牌且位置是最差的。所有的员工在我们企业第一个星期都会收到一个沟通卡,沟通卡的第一个名字、电话、邮箱就是我的,员工有任何的问题都可以打电话给我。我们会给来公司一定年限的干部的父母发一些补贴,直接发到他们父母账上。我们会定期的组织一些员工的活动,我们会给分公司优秀员工租一台大巴车,送奖到这些员工到的村子里去,让他家里人和村里人感受到荣耀。我们企业很多干部都是从基层成长起来的,大家能在内部看到很多榜样。解决了员工的问题,你会发现你的员工有很多让你觉得惊喜的服务行为。服务者和被服务者的地位是平等的,服务的关注点是发现顾客的期望。

本刊:非住宅类的物业应该如何运营,使其发挥出物业的价值?

余绍元:一个Shopping Mall有各种各样的商户,怎么样来共享这些资源?我们会为他们创造一个商户公用平台,会在交通的共用通道和人流通道留一些精致的广告位。这些商户不管是卖衣服的,还是咖啡店、餐厅,他们都会彼此享有会员的资格,他们彼此都有一些活动。而且这些活动尽量安排在Shopping Mall的现场来举办,让他们的资源能够得到有效的共享。从房地产的立项到它的项目前期准备阶段,再到建设阶段,始终贯穿着的。特别是在销售阶段,这个阶段太重要了,因为这个阶段才是真正跟顾客直接接触的。我们在前一段时间考虑的所有问题,其实有大部分都是纸上谈兵,都是我们想象的,事实上我们并不知道顾客在哪里,顾客是谁。而销售期间就知道顾客是谁了,在这个阶段了解顾客的特征是非常的重要,这个时候我们是完善我们前期没有完善的东西。所以从运营的角度我们会考虑未来很多的这些问题,有利于社区的运营,包括它的便利性、娱乐、购物、工作、社交以及休闲等需要。

 

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转自《城市开发》杂志 总第403期

与每年的岁末不同,2012末日传说为今年的岁末徒增了一分不安与希翼,尽管玛雅人的预言并未成真,诺亚方舟的船票仍然成为了希望的代名词。任何时候,任何情况下,有理想,总是一件非常有“奔头”的事!2012年,经历了一路的风风雨雨,我们始终满怀希翼,一步一个脚印,坚持精耕细作,将曾经的理想逐渐变成现实。

精耕细作 致力做服务业的楷模

2012,之平管理已走过八年历程。八年时间,之平管理作为一家纯市场化的物业服务企业,从零起步,凭借不懈的努力与专业的精神签下一个又一个项目,从一个小小的雏形慢慢发展成为一个平稳、成熟、走上轨道的企业。这与我们的发展战略与经营理念密不可分,也与我们始终坚持创新、踏实前进的信念相关。八年里,我们一路勤勤恳恳、精耕细作。因为,我们深知作为没有开发商背景的物业服务企业,要在激烈的竞争中生存,没有捷径,唯有比别人付出更多的努力与智慧。

在这样相同的共识与理念下,之平管理的团队从最初的2人发展到今天已近3000人的规模,业务遍及全国50多个城市,从顾问咨询到物业服务及设备设施管理,从房地产销售服务到资产管理与运营,从住宅物业到写字楼、商业物业,从夹缝中求生存到通过合资、并购,从而形成全国性的战略布局,从自我输血到自我造血,我们始终坚持一边夯实基础业务,一边稳健地发展与扩张。

因为,我们始终坚持一个目标,那就是致力于成为服务业的楷模。

以业为基 打造共生共荣的企业生态圈

自企业成立之初,之平管理一直致力于对核心业务——物业及设施管理进行深入研究。如何才能使物业始终处于最佳的运营状态,如何为顾客实现物业的保值增值,如何将物业管理贯穿于房地产开发的全过程,如何为顾客创造更多价值。为此,我们不断研究、丰富物业服务产品的类型:从住宅到写字楼,从公共物业到商业物业,建立了多元化的产品线,改变了单一的住宅物业管理微利运营的困境,切实提高企业整体的人均获利能力,降低了企业自身运营的风险。实现房地产开发商、物业服务企业与业主之间共生共荣的企业生态圈。

在业务布局方面,2012年,之平管理进一步清晰了对西南、海南、华东、环渤海四个大区的战略布局,形成了成熟、高效的区域管理网络,为接下来渐进扩张全国业务打下稳定的基础。

精塑品牌 肩负企业责任与社会责任

随着业务的快速发展,之平管理也渐进入跨地域管理的模式,对管控能力也提出更高的要求。为此,我们在团队管理上也不断创新,将企业的战略发展目标逐项分解,明确各经营单位的经营目标及团队管理、顾客服务、品质管理等管理目标,细化到每项目标的内容、标准、计划及对应措施,并将这些目标与团队绩效挂钩,有效平衡企业的授权与管控,从而形成企业内部的市场化运作机制,劳有所得,多劳多得,使团队成员建立起与企业相一致的价值观,充分激励起团队的热情与干劲。

一直以来,之平管理都非常注重员工关怀,包括除了给予职员具有竞争力的回报及人性化的福利之外,对具一定年限的职员家属也发上一份工资,以表示企业对职员家属的关怀与谢意。2012年,之平管理提取部分企业利润专门设立了一项关爱职员的爱心基金,对有困难的职员及职员家属予以经济上的关怀与支持。这既是企业对职员的关怀举措,更是作为一个企业公民应具有的社会责任意识。对职员如此,对社会更是如此。2012年,之平管理正式启动了“一点一滴为儿童爱心基金”活动,鼓励全员每月捐出1元钱,助学贫困山区的儿童。目的是通过这样的活动,为贫困山区儿童奉献一份爱心的同时,提升全员对公益事业的关注与社会责任感。

转型升级 进军资产管理服务商

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   转自《城市开发》杂志 总第399期

113,笔者应邀参加《城市开发》杂志社主办的“把脉市场趋势,打造企业品牌”论坛暨《城市开发》杂志2012编委年会,并有幸担任互动论坛的主持。与会代表围绕“新形势下房地产企业品牌打造、物业服务对地产品牌支持”等主题,展开了热烈的讨论,表达了各自对品牌的理解和观点。笔者认为,品牌必须建立在企业对顾客需求的关注与满足上。

品牌,是属于顾客的

我们常常看到很多消费者会为了品质相差不多的产品付出几倍的代价。就好像苹果手机,几乎全世界的果粉都为之倾狂,Iphone5一经问世,苹果的粉丝们每天到苹果官网反复填写资料,参加抽签购买,甚至不惜向代理销售商付出比官方网站价格高出一倍的代价,只为第一时间买到这款苹果手机。这是消费者愿意为品牌支付溢价之外的品牌附加价值,而消费者之所以愿意支付高昂的溢价,是由于消费者除了满足对产品基本功能的需求之外,还能够通过品牌满足其精神层面的需求,例如,身份、地位等荣耀感。因此,品牌,是源于消费者对产品全方面感受的总和。

知名营销传播机构奥美广告曾提出一个观点:“品牌是消费者购买的东西,消费者拥有品牌。”即品牌是源于顾客对产品的全方位体验。企业要构建好的品牌形象,必须注重顾客体验,认真研究、发现顾客需求,了解顾客需求,真正为顾客创造价值,从而满足顾客需求,甚至通过优质的服务超越顾客的需求,赢得顾客的忠诚与信赖,巩固品牌的基石。

没有顾客的认同,或者失去了顾客的信赖,任何企业品牌形象都将轰然倒塌,例如三鹿奶粉、双汇瘦肉精等食品安全事件,损害了顾客利益,为企业品牌带来了巨大的影响。失去了顾客,也就失去了品牌。

品牌,需要内外同步

企业要赢得顾客的认同,就必须注重为顾客提供优质的产品或服务。因此,企业设计内部生产流程、管理流程特别是形成团队文化时,就要注入强烈而清晰的品牌意识。企业要通过企业文化和企业家的人格魅力反映核心价值观,通过对企业公民的人格精神塑造,培养健康向上、诚实守信的品牌形象。

品牌建设是一项内外双修的工作,外在的品牌形象,是源自内部的文化、精神与理念。很难想象内部管理混乱、缺乏服务意识的企业,能够为顾客提供高水准的服务。因此,企业的品牌管理不仅要做好外部形象的包装与宣传,更要注重对内部团队品牌意识的培养、全员品牌文化的建设与宣贯,基于品牌核心理念构建的内部管控体系、流程等等。

作为服务型企业,笔者所在深圳之平物业发展有限公司(简称之平管理)的企业理念也正是基于实现顾客价值的品牌观而确立的。在企业内部我们始终强调“三、四、五”,即三大法宝:细意尽心、主动服务、锐意创新;四项用人原则:认可之平管理的企业文化与标准、愿意承担责任、愿意与他人协作、愿意学习与发展;五个核心意识:向高效率的管理顶峰挑战、以顾客服务打造第一品牌、作为创造环境文化的旗手、以新技术推进事业、顾客服务承诺。明确了企业的文化理念后,我们通过“拆墙造桥”,营造自主性、思考性、协作性的开放式的办公环境,淡化层级,提高员工的主动性;倡导将每一位员工视为我们的内部顾客,只有服务好内部顾客,才能更好地服务外部顾客;鼓励员工使用“最佳判断”,积极开展对顾客、对企业有利的事情……通过这些措施提高职员的顾客服务意识,营造内部良好的企业文化,实现品牌的内外双修。

品牌,需要持久的生命力

企业常说要打造“百年老店”,但真正能够经久不衰成为“百年老店”的企业却屈指可数。品牌建设不是一朝一夕的事情,必须扎扎实实的从产品、顾客服务、文化建设等基础工作做起,一点一滴的积累。此外,品牌还要能够经得起市场不断变化、动荡的检验,因此,企业必须注重对品牌的经营与管理,并且要不断创新,包括技术创新、产品创新、服务创新、组织创新、管理创新等等,将企业以产品经营为核心逐渐上升到以品牌经营为核心,持续为顾客带来满意甚至是惊喜。

中国房地产行业未来必将走向行业集中的方向,市场竞争将日趋激烈,消费者对房地产商品的需求体现出注重品质和个性化的特点,这也要求房地产企业必须重视品牌经营和管理,企业品牌的成功经营和管理将成为开发商建立长期竞争优势的重要手段,未来的房地产市场将是为数不多的优秀品牌之间的竞争。房地产企业只有不断创新,才能够维持品牌的领导地位,形成持久的品牌生命力,成为未来市场竞争中的“领跑者”。

品牌,需要简单识别的符号

说到房地产品牌,提起万科,会想到宜居住宅;提到万达,会想起万达广场;品牌符号,已不仅仅局限于

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     转自《城市开发》杂志 总第387期

    2011年,全国CPI指数同比上涨了5.4%,我们也切身感受到,从能源、食品到制造加工,各行各业都纷纷上调了价格。而多年来,与人们生活密切相关的物业管理行业,尽管人工、物资等各项成本不断上涨,物业费定价却始终十年如一日,仍停留在原来的水平。特别是早期开发建设的一些老小区,由于制定的物业费标准起点就比较低,加之通胀因素的影响,物业服务企业的经营更是不堪重负。笔者认为,在当前的状态下,努力推动物业费实现市场化的定价机制是行业自救的必然选择。

拓宽经营领域并不适用于所有企业

    面对各项成本上涨而收入不增的经营状况,物业服务企业首先采取的方式一般是节流,而由于物业管理属于劳动密集型行业,人工成本就占据了物业服务企业运营成本的60%以上,甚至是更高比例。无论是从物业管理行业自身发展的角度,还是从满足业主需求的角度来说,物业费随市场环境的变化而调整都已迫在眉睫。
    面对压力,人们第一是想到减员节流,但物业服务企业通过减员降低成本也是有一定限度的,尤其是不能以牺牲服务品质为代价。那么,我们常说的拓展延伸经营是否可行呢?
    当减员仍不能使企业摆脱经营窘境时,一些物业服务企业迫于生存和发展的需要,便会利用主营业务的管理资源积极开源,拓展其它业务经营领域,例如装饰设计、租售代理、洗车服务,甚至是开办超市,卖油、卖米等等,以此来弥补物业费收入的不足。然而,并不是每一家物业服务企业、每一个服务项目都适合这一发展道路。一般情况下,只有管理着业主消费能力较强的小区,物业服务企业拓宽经营领域才会有比较深厚的客户基础。纵观近年来在拓宽经营领域有所作为的企业,大多属于这种情况。此外,物业服务企业拓宽经营领域还必须培养或引进合适的经营型人才,购进设备,这也势必要求企业增加投入,而这也不是每一家物业服务企业都能做到的。总的来说,拓宽经营领域不失为行业面临困境时一种有效的自救之道,但对于国内数量众多的中小型物业服务企业或业主消费能力较弱的小区来说,这种做法收效不大。
    因此,要改变物业管理行业成本与收入的矛盾,必须改变物业管理行业当前的定价机制,使行业定价能够随市场环境变化而变化,努力使物业费形成市场化的定价机制。

让消费者认识到物业费“物有所值 ” 

    到市场上去看看吧,一部车价值十几万元,且价值还会随使用年限逐年递减,顾客都愿意每年支付数千元、甚至上万的维修与保养费用;而一座房子价值几百万、甚至上千万,且房产本身还会逐年增值,每年仅收取几千元的管理费时,顾客却反而不愿意支付。那么作为物业服务企业来说,物业管理的本质是什么?如何才能够让顾客认为缴纳的物业费是物有所值的? 
    房子是人们的一项大宗投资,最大的价值就在于资产的保值、增值。物业服务企业除了要保障业主的居家安全、环境整洁以外,更重要的是要能够帮助业主管好这项大宗投资。过去,大部分物业服务企业作为开发商下属公司,更多在行使售后服务的职能,帮助开发商解决工程质量遗留问题,而没有能够真正深入研究和开展资产管理、社区运营和管理。同时,业主因为没有正确认识到物业管理行业的价值,将本应由开发商承担的工程质量、维修返修等问题归结到
物业服务公司头上而拒交物业费的例子更是屡见不鲜。因此,物业服务企业必须充分体现自身在物业管理、资产管理等方面的专业水平与管理能力,真正做到小区秩序良好,环境整洁,设备、设施维护如新,物业费收支管理科学、透明。通过专业管理与服务使房屋及设备设施始终于良好的运营状态,为顾客实现物业资产长期的保值、增值,同时营造良好的社区氛围,方便顾客工作和生活,这样方使顾客认为“物业费”是物有所值的,从而促使物业管理行业也能够像其它行业一样,随市场环境的变化进行定价调节,形成新的市场机制。

联手业主,让物业费定价与市场接轨

    同时,为了使顾客正确认识物业管理的价值,物业服务企业必须理清自身与开发商、业主之间在房地产售前、售中和售后的关系。物业服务企业不仅仅是为房地产开发商提供售后服务,更重要的是要通过专业能力为顾客创造价值。
    物业服务企业要通过多种渠道增进与顾客的沟通和交流,包括业主专刊、社区文化活动及交流会等形式,使顾客正确认识、了解物业管理的本质,包括公示物业服务企业对小区的年代规划,告知业主妥善维护和保养房屋及设备、设施的重要性;提前制订小区各项支出的预算,并与实际支出一并向业主公示,使业主可以清楚地了解物业费花在哪里;从业主居住和使用的角度,策划开展社区运营和管理,为业主营造舒适的生活氛围;公示物业服务企业对房屋及小区公共设备、设施的维保状况以及对小区节能降耗的情况,充分展示专业管理能力与服务水平,使顾客了解并认可物业管理行业的专业价值。
    当物业服务企业能够凭借自身的专业价值,使业主认可物业管理行业的本质,业主对物业服务企业更具实质性的选择权时,物业服务企业才能够在市场上充分竞争,物业管理行业的服务标准与定价机制才能够进入一个良性循环的状态,从而推动我们安身立命的行业走向真正的市场化。
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转自《住宅与房地产》杂志 总第318期

毋庸置疑,我们的生活、工作和所有的一切,都随着突飞猛进的新科技的出现而不断改变着,物业管理企业的管理模式以及对业主服务的方式也都不例外。据记者了解,现在已经有物业管理企业在着手将“云”技术引入到物业管理中,不仅仅是智能化的居家系统,还会把所有的物业服务整合到系统中去,最后形成整个社区的网络化。而实现这一切既不用打电话,也不用上网,只需要对某个小设备发出语音指令,即可充分地表达自己的需求以及实现它。

我们时常从概念上谈论网络、计算机技术和各种管理软件对物业企业的管理效率和服务品质的提升,而在实践中,物业企业运用这些技术的现状究竟如何?这些技术又能产生多大的价值?对技术的运用又会存在哪些问题?这些都引起了业内人士的关注。为此本刊做了一次“物业企业运用计算机技术相关问题”的问卷调查。共收集有效问卷106份,参加问卷的企业有86家一级资质、6家二级资质、10家三级资质和暂无资质的4家。

企业信息化建设的现状

技术运用普及  缺乏战略规划

目前物业企业对计算机技术,特别是企业管理软件的应用程度非常高,在调查中有89.62%的企业在使用相关的管理软件,其中一级资质的比例更高,达到了95%。深圳市极致软件有限公司总经理吴亮明表示,早在2005年,深圳就已经有非常多的物业企业在使用企业管理软件了。“从物业管理的行业特性来看,物业企业的项目多,尤其在收物业管理费和处理众多业主信息的时候,不使用软件技术难以处理这么多的信息量,技术对企业管理效率的提升是巨大的。”

虽然企业信息化建设的普及度很高,但是对于技术投入有长期规划的却不太多(见表1)。

表1 您所在公司对计算机技术的投入有没有一个中长期投入计划?

选项

小计

比例

A、有明确的中长期投入计划

28

 26.42%

B、会根据公司遇到的问题进行阶段性投入

63

 59.43%

C、做过一次性的投入

6

 5.66%

D、没有计划

9

 8.49%

从表1可以看到,只有不到27%的企业对信息化建设有一个中长期的计划。接近60%的企业则是采取了遇到问题再来解决的办法,这种投入的方式还是比较被动的。对此之平管理执行总裁余绍元表示,这种情况和企业规模、性质、定位和背景有关系,有一些企业规模比较大,也不愁生存,没有多少对信息化建设主动投入的动力,可能企业的效率会低一些,但是也不会产生根本的影响。由此可见,企业在对计算机技术的运用上存在不小的差异。

运用偏向内部管控

企业管理软件经过近几年的发展,现在涵盖的范围非常广,拥有很多的功能模块。在调查中发现,所有使用了企业管理软件的企业绝大多数都使用了“财务核算”(见表2)。

  表2 您所在公司所使用的企业管理软件涉及到哪些业务领域?

选项

小计

比例

A、客户服务

74

 69.81%

B、公共服务

33

 31.13%

C、服务结算

56

 52.83%

D、采购库存

49

 46.23%

E、行政事务

63

 59.43%

F、人力资源

61

 57.55%

G、财务核算

95

 89.62%

H、企业决策

14

 13.21%

I、办公自动化

85

 80.19%

J、其他

18

 16.98%

余绍元指出,这样的调查结果符合现在企业的实际情况,反映出了行业的现状,企业在内部管理上,特别关注财务的问题,而这就需要系统支持,所以有这么多的企业在使用财务软件。但他同时又表达了另外一种看法,“物业管理行业已经发展了30年,到了现在这个阶段,我觉得更应该通过技术去解决行业的本质问题,就是把技术运用到业务上,提高企业的服务品质。可以看到对这方面技术的投入还是很欠缺的,在这方面的运用最高的是客户服务,但是也只有69.81%,我认为运用技术提高企业的服务能力才是最重要的。”

余绍元进一步分析道,“这种情况应该是一个阶段的问题,企业一般都会先关注内部管理,体现在管人、管钱、管流程上,这是一个基础,本身并没有问题。但是企业使用技术的核心价值应该是在客户服务上,这才是企业真正应该追求的方向。”

而在表3中可以看到,企业也已经非常关注如何利用技术为业主提供服务了。

表3 您所在公司最需要哪方面的计算机技术?

选项

小计

比例

A、设施设备的管理系统

10

 9.43%

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发表于《城市开发》2012年02月 总第383期 

过去的十多年里,中国的商业环境发生了很大的变化,科技的发展和广泛应用推动了产业结构的变革,很多新兴的企业凭借独具特色的商业模式或创新产品迅速成长为行业中极具竞争力的角色。这使我们认识到,新的商业环境下,企业赢得竞争的游戏规则和决定企业成功的关键因素都已然发生了变化。在这样一个机遇与挑战并存的商业时代,物业服务企业如何走向成功,这是一个常议常新的话题。

打造价值观一致的团队

正如电影台词中所言,二十一世纪最缺的是人才。如今不少企业都在慨叹,由于缺少人才,企业发展举步维艰。事实上,很多企业并非没有人才,而是缺乏培养人才、打造优秀团队的能力,缺乏对人才更精准的认识。在之平管理公司内,我们评判人才的标准有四点:

首先,认同企业的文化和标准。企业与员工达成共识才能够形成企业统一的价值观,而企业的价值观是企业文化的核心。

其次,有主动承担责任的意识。可以说员工的责任心,就是企业的防火墙,有着百年历史的巴林银行当年因为一个交易员的失误而破产的例子就足以证明员工的责任心对于企业的发展有多重要。而员工的责任心缺失,又与企业经营员工责任心的能力有关,因此,企业要能够通过文化氛围的营造来点亮员工的责任心,提升员工对企业的归属感与责任意识。

第三,能够相互协作。团队是为了实现共同的目标而相互协作的个体组成的工作群体,因此,团队成员必须要能够相互合作,帮助彼此更好地承担责任。

最后,愿意在企业中不断的学习、发展。我们每一个人、团队和组织都处在复杂多变的环境中,只有不断有效的学习,才能在变化的环境下生存和可持续发展,团队形成有效学习的气氛,才能够推动企业健康发展。

我们认为由具备以上四点特征的人才凝聚在一起的团队,就是价值观一致的团队,这样的团队是我们所着力打造的,也是企业成功的基石。

形成强有力的执行力

如果说一支优秀的团队就像一组团结协作、精确运行的齿轮,那么执行力就是促使齿轮高效运行的润滑剂。我们经常看到一个现象,在企业做规划时,各部门和员工都非常清楚其任务和职责,然而到了执行层面,公司却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解差别很大,更关键的是当执行的过程中出现问题时,很多成员开始犹豫,开始怀疑决策的对错问题,这样的结果就是决策无法继续有效地执行。这些现象说明企业在强化执行力时,不仅要注重对目标的确认,还要关注对目标执行的过程,注重与员工间的有效沟通,更要强调各级人员对决策强有力的执行意识。

2007年,之平管理接管海南三亚湾高尔夫别墅项目,这是我们公司初次进入海南市场。由于项目是分期开发,初期接管项目仅6万多平方米,项目地理位置偏远、周边几乎没有任何生活配套设施,这给项目的人员招聘、团队管理都带来了很大的难度,加之海南具有比较明显的地域文化特征,更加大了现场开展工作的难度。为此一些团队成员开始犹豫、缺乏信心,甚至产生退出海南市场的想法。然而,在公司坚定要打开海南市场的决策下,我们不但坚守住了三亚湾的高尔夫别墅项目,还陆续接管了当地更多高端项目,为公司发展海南市场打下了坚实的基础。这更说明,企业管理没有对错,只要坚持一个声音、坚定一个目标、全力以赴地执行,就一定能够达成目标。

在创新中寻求机遇和发展

任何一个企业的成长都不是一帆风顺的。而商业历史上,很多成功的企业,像惠普、宝丽莱等,都是在经济低迷的蛰伏期潜心研发,当经济复苏之时,迅速抓住了巨大的市场机遇。

七年的时间,之平管理作为市场化运作下的一家小企业,没有房地产发展商雄厚的资金支持,收入的每一分钱都来自顾客的肯定、市场的认可,从当初一个小小的雏形慢慢发展成为一个平稳、成熟、走上轨道的大型公司,这与企业的发展战略和经营理念密不可分,更与我们持续不断的创新有关。在开拓市场的过程中,为了寻求突破,我们不断研发管理与服务的新产品,将我们的创新理念在现场高标准的管理与服务中落地实施。2007年,房地产市场呈现低迷时,我们研发推出了销售配合服务产品,并成功推向全国各地的售楼中心,为房地产营销增加了亮点,突破了传统物业管理服务领域的瓶颈,使得顾客满意甚至惊喜,也为房地产发展商带来显著的收益。当企业能够为客户提供真正的价值时,也就赢得了顾客的信任与市场的认同,更赢得了企业生存与发展的机遇。

清晰的企业战略目标

目标越清楚,越容易达成。企业在制定目标时,往往会基于对未来美好愿景的展望,将目标设定的颇为远大、宏伟。事实上,目标并非是一些理想化目标的堆砌,可实现的目标必须是在企业战略构想的基础下,能够层层分解,使目标变成一个个清晰的执行计划,最终保证企业目标的实现。

之平管理成立之初,为企业确定的第一个五年的战略发展目标是:作为一家没有任何背景的、纯市场化运作的物业服务企业要先在市场上“活下来”,这个目标看上去轻松,其实需要我们在实际经营中付出很多努力。事实上这一目标我们用了三年时间就实现了。围绕企业的战略发展目标,我们每年都与各个经营单位通过充分沟通和讨论对主体目标进行层层分解,制定各个经营单位的经营目标及关于顾客服务、团队管理、品质管理等方面的管理目标,细化到每项目标的具体内容、达成标准及对应的措施等。通过清晰的目标设定,使团队各级成员都能准确理解目标,并根据各自岗位的职责和性质,有效梳理各自的工作任务、工作标准和达成目标的条件,使团队中每一个成员都能够准确理解企业目标,并与企业一起朝着目标而努力。

研究并确定合适的商业模式

过去三十年,许多企业都在商业模式的变革方面做出了积极的尝试和大胆的创新。之平管理也在商业模式领域积极探索和实践,运用我们在物业管理服务领域的专业能力与实践经验积极创新行业的商业模式,随着企业规模不断扩大,我们越来越清晰地将“资产管理”作为企业的商业模式定位,我们希望通过对资产售前、售中、售后的有效运营管理,使资产能够得到更好的保值与增值,在为顾客创造价值的同时,实现企业自身的价值。2009年,我们在绍兴接管一个酒店式公寓项目的物业管理服务,由于业主大部分为投资型客户,根据客户对房屋打理、投资回报的需求,结合对项目特点的分析,我们在当地率先开展了酒店运营业务,通过物业服务的基础平台推出了一系列综合了酒店服务的特色服务项目,不仅为业主创造了稳定的增值回报,更拓宽了物业企业自身的业务领域,提高了资产运营能力与赢利能力,完成了在商业模式上新的探索。

我们坚信,在物业管理行业竞争激烈的今天,企业要获得成功并没有特别的捷径,唯有抓住客户需求与市场机遇,找到适合自己的商业模式,打造富有执行力的优秀团队,在勇于创新和突破的同时,更要能够踏踏实实地精耕细作,通过团队整体的智慧和努力,才能实现企业向成功的迈进。
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发表于《城市开发》2011年11月 总第377期

与很多诞生于改革开放时期的事物一样,物业管理的发展一直充满着变革的概念。无论是从体制改革到产业升级,还是从经营模式到管理创新,都始终围绕着“变革”的思想。作为在行业发展中一直扮演着带头人的职业经理人,更要从行业改革发展的核“芯”着眼,从行业内部运营管理入手,了解到行业现状、问题的严重性与变革的紧迫性,从而快速寻找到更有创新力和驱动力的方法。

突破行业困境,全“芯”变革

作为行业中的中坚力量以及重要的主导群体,物业管理行业的职业经理人当然要对行业发展有一个准确的认识,那就是物业管理行业作为一个新兴行业,尽管在中国已经发展了三十年,却并未随着房地产价值的提升而得到市场更多的关注与认可。这就是当今行业中的现实,我们除了要冷静的接受这个现实,更要发挥行业职业经理人应该起到的作用,推动行业发展,突破行业困境。

作为一名物业管理行业的职业经理人,面对行业现状和问题,必须要清醒地认识到解决问题、摆脱困境的关键要素,即企业内部运营管理的核“芯”,这个“芯”既是企业的核心竞争力,又是企业不断优化、不断创新、升级的动力,掌握企业的核心竞争力,并赋予其更多创新思想与行动力,并行之有效的推进物业管理行业的变革,才能够为整个行业注入更多活力。

行业中的从业者都知道,直至今日在许多开发企业看来,物业服务企业仍然只是个“扫尾”的角色。这个长久纠葛不断的问题使得物业服务企业不仅要面对许多不应由自己解决的遗留问题,还要夹在开发企业和业主之间丧失掉企业的市场灵活度和品牌价值。面对这一问题,我们的职业经理人就要学会对不良的市场风气说“不”。物业服务企业要自己“争口气”。我在本刊前几期刊登的路虎林先生的一篇文章中看到,他所在物业服务企业在于开发企业合作的过程中,不仅做到了财务分离,独立结算。更是在前期介入的过程中发挥了自己的专业水准,体现了物业管理方的专业价值,让开发商真正接受了与物业服务企业平等的“亲兄弟,明算账”的合作方式,而且还顺利地厘清了彼此双方的权利与义务,这项工作的好处直接体现在业主在很多时候知道有些问题并不是物业服务企业应付的责任,这为该企业之后的物业费顺利涨价打下了坚实的基础。可见,物业服务企业的弱势地位并不是无法改变的,在一定程度上只要企业的经理人或者说管理者能够依法依规,据理力争,还是可以为企业目前的发展困境争出一片新的空间的。

这几年我们物业服务企业的经理人在一块交流时,永远都会提到一个问题——人力资源。“招工难”是人力资源问题的突出代表,除此之外还有人力成本上涨、人员流动过快等都已经成为行业“痼疾”。在此我还要提醒经理人同行们一个员工新课题,那就是所谓的八零后甚至九零后的员工管理问题。不要小看这个问题,今年年初富士康“连跳门”给这家企业带来的负面影响几乎击倒这个全球制造业巨头,而那些因为无法平衡工作压力而选择轻生的年轻员工,正是八零后九零后的这一代人。我们要承认,被我们是为新鲜血液的新一代八零后、九零后员工,因为他们的群体性差异为物业企业在人员管理、业务流程管控、服务标准的统一等带来了新的管理要求。这是机遇也是挑战,因为如果企业能够为这样一个群体做好管理与经营上的调整,那么员工流动过快,员工招聘难的问题将会得到很大程度上的缓解。

变革“芯”模式,促进产业升级

从很早的时间起,我们就在讲产业升级,因为我们都知道让物业管理摆脱低层次的身份定位是整个行业的大势所趋。而且物业管理的产业升级不仅关系到物业管理行业的变革,也将积极推进社会的发展,优化社会的产业结构、就业环境等。从经理人的角度来说物业服务企业,如果能够把握时机,充分发掘适合企业实际情况的商业运营模式,快速提高企业的盈利能力,提升整个行业的人均投入产出比,从而实现产业升级是切实可行的。

事实也证明了这一点。在过去的一段时间里许多物业服务企业都在行业模式的变革方面做出了积极的尝试和大胆的实践。想成都嘉宝这样的致力于发展成为房地产综合服务的集成商,像港联走向资产管理服务商的定位,像东湖定位于写字楼管理市场等等,这些都为行业未来的发展方向提供了积极的借鉴意义。而无论何种商业模式,最终的目的都是要突破物业管理行业微利的窘境,提高物业管理行业的人均创收能力,从而提升物业管理行业的市场认可度和社会地位。

作为一家纯市场化的物业服务企业,之平管理也在努力探索和实践,运用我们在物业管理服务领域的专业能力与实践经验积极创新物业管理行业的商业模式,为顾客创造更多价值,并实现企业自身的价值。2007年,时值房地产市场迎来的第一个寒冬,面对当时的状况,我们深入研究和分析了房地产市场趋势、发展商及买房人群的服务需求,研发和推行了专为房地产销售环节提供服务的“370度服务营销”产品。通过楼盘销售现场的物业服务形象展示,向顾客传递优质物业服务的理念、服务品质、服务标准和服务特色,增进顾客对物业服务的了解和认同,从而提高顾客对楼盘的购买信心。这项服务产品当年一经推出,立刻引起了市场的广泛认同,为发展商的楼盘销售带来十分显著的效益。目前我们还在积极研究物业管理行业的低成本运营模式,在保证物业管理核心价值的前提下,有效降低管理运营的成本,通过“开源”和“节流”并举的措施,来提升企业的盈利能力和市场价值,推动物业管理行业经营模式的变革。

强化“芯”力量,创新管理模式

物业管理作为劳动密集型行业,对人的因素依赖性很大,这也为物业管理企业的经营管理带来很大的难度。企业发展规模越大,对从业人员的需求也就更多,而人员增多对企业的管理水平就提出了很高的要求。特别是当前八零后、九零后等新生代人群在思想性格上的差异性,也都为物业企业的人员管理带来很大的难度。

无论是“亮剑”式的团队打造,还是时下流行的“海底捞”团队文化,我们都看到,企业的团队管理越来越不容易,特别是作为服务行业的物业管理企业,其员工的工作行为会直接影响服务品质和企业品牌,而由行业发展背景所带来的一系列的现实问题,例如由于物业费定价问题所带来的物业企业利润微薄、盈利难的状况,使得即使物业企业的员工具备优秀的工作行为,物业企业也无法从中获得直接收益,而作为员工个人也无法从中获得相应的回报。这与海底捞的员工热情周到的主动服务,可以额外获得两倍、甚至是三倍的翻台率,增加了企业经济效益和个人效益大不相同。物业管理行业的人均投入与产出比,并不会因为人均产出的增加而增加企业及个人的经济效益。

因此,对物业管理企业的职业经理人来说,企业的团队管理不仅要注重管理与管控的方式,更需要重视企业团队文化的建设,加强团队的凝聚力。首先,在人员管理方面,要能够从企业的组织架构、制度规范等方面赋予员工更多的责权和义务,激发员工自主的创造性与行动力,同时还要结合系统的培训、考核、实践指导等形式给予员工专业技术上的支持、管理技能上的指导;在业务管控方面,作为企业的主要管理人员,要能够时时关注各项工作的要点,并适时予以指导促进团队达成目标;在团队文化建设上,作为企业的管理人员,要能够通过言传身教的方式,为员工树立和宣贯正确的价值观、统一的思想认识、促进良好的文化氛围的形成,同时,还要给予员工真正的关爱,使员工能够在企业中获得尊重和认同,从而强化物业管理服务企业的核“芯”——团队力量。

任何一个行业的变革,都需要精确掌控变革的计划与方向,并要以有效的驱动力来激励从业者向变革的方向前行。因此,在推动物业管理行业变革的过程中,也必须要能够给予从业者持续的动力,从而激发起团队的创造力和灵活性。当然,变革并非短时间就要有快速的、具有颠覆性的改变,而是需要我们能够在现有的环境下,对企业内部的运营管理逐步完善、不断优化。变革,从“芯”开始!

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发表于《城市开发》2011年09月 总第371期

 

“企业之间的兼并与收购,是商业世界中最令人惊叹的艺术。”在描写二十世纪最著名的一次企业收购的电影——《门口的野蛮人》中,男主人公在收购前曾发出这样的感慨。错综复杂的利益纠缠,唇枪舌剑的谈判交锋,各怀心事的利益双方,这是我们对于收购最表面的认识,而在如今的商业世界,企业之间的收购兼并早已下了神秘的面纱,进入了常规的商业操作当中。吉利收购沃尔沃、GOOGLE收购摩托罗拉、Pulte Homes兼并Centex(合并后的企业成为美国最大的房地产企业),每一个收购消息的放出,都意味着商业世界新的格局的诞生。

伴随物业管理行业的不断发展,从业者对于收购这样的现代化资本运作也从茫然无知走向了谂熟应用。毕竟对于一些物业服务企业来说,在单位收入很难有质的提升,经营成本持续增长的前提下,借用收购为杠杆,提升企业发展与品牌价值成为了越来越值得关注的选择。

好资源才有好收购

抛开带有毁灭意味的“恶意收购”,大部分商业收购都是与某一方拥有的优质资源有很大的关系。当Google与摩托罗拉完成那笔涉及125亿美元的天价收购的时候,Google创始人,CEO佩奇向外界表示这笔交易将“大幅增强整个Android生态系统,造福于消费者、合作伙伴和开发者”。当然,他还有些话没有说明,那就是这笔交易还将使谷歌获得摩托罗拉移动的逾1.7万条专利和7500条申请中的专利。谷歌相信,这些专利将使其拥有充足的“弹药”,足以击退苹果、微软(Microsoft)、甲骨文(Oracle)以及其它公司对谷歌Android手机操作系统发起的专利侵权诉讼攻势。而这些优质且与Google软件业务互补的资源,才是开启本次收购的核心要素。

物业服务企业之间的收购,也大多带着明显的资源整合的诉求。上海科瑞借企业之间的联合迅速完成资质上的升级就是一个很好的案例。2004年刚刚成立两年的科瑞物业已经管理着近200多万平方米的商品住宅项目,但企业的发展却遇到了资质太低的瓶颈。按当时物业管理行业资质管理的办法,新企业成立只能取得临时物业资质,两年后方可申请三级资质,而只有二级、一级资质才可以在外省市承接项目。2004年的科瑞还只是三级资质,大型的、优质的、外埠的物业项目难以承接,以至当承接集团在江西南昌开发的项目时,只能在当地注册独立法人的新公司,以当地企业的身份去管理。

在这样的背景下,科瑞物业敏锐地发现同在上海的上海仪房物业有限公司作为一家二级物业管理资质企业,由于单位系统内没有多少新开发的房地产项目,所以企业若要独自发展,成为一级管理资质企业并做大做强是有一定难度的。故该公司董事会、管理层一致认为,要顺应行业发展趋势,准备将其纯物业的部分和二级管理资质一起找寻一家合作伙伴联合,取得一级资质共同发展开拓市场,联合做大企业。面对这样一个机会,科瑞物业没有犹豫,通过股权置换的方式完成了两家企业之间的联合,而获得了二级资质的科瑞物业也在同年完成了向一级资质的跨越,之后跨过资质门槛的科瑞迎来了一轮新的发展良机。

收购拓宽市场

2007年新闻集团收购《华尔街日报》,这一被称为“严肃新闻之死”的事件也是新闻集团抢占美国新闻市场标志性战役。再加上同样被默多克收入囊中的福克斯电视网,新闻集团这个诞生于澳大利亚的小报成为了全世界最成功的媒体帝国,而它不断通过收购扩充市场占有率以及经营门类的方式,也成了被各大商学院奉为经典的收购案例。

在物业管理行业中,随着物业服务企业向全国领域的扩张,许多为了拓展市场而进行的收购案也开始不断出现。2007年8月深圳市开元国际收购杭州坤和社区服务有限公司51%股权,完成了行业内首例两个国家一级资质企业之间的收购。这次成功的收购使得开元国际接收了大量来自坤和集团的优质项目,开元国际在浙江市场的份额得到了大幅提升。公司总经理黄玮表示收购行为使开元国际拥有一大批熟悉当地市场、属地文化的人才,以及运转成熟的全套机构。坤和物业的250万m2项目及其一级资质等背景,也使开元国际迅速扩大了长三角区域的市场规模与品牌优势,与此前进驻的上海、南京等市场形成呼应,开元国际长三角地区的发展局面基本成型。

在物业服务企业向外拓展的过程当中,都将会面临一个本地化的问题。怎样迅速在当地拥有一片成熟的市场,是每一家外向型企业都要面对的问题。这个问题可以用人员本地化等方式解决,但在当地收购一家比较有发展潜力的公司同样是有效的应对措施。像深圳的银典物业在全国扩张的过程中就是选择这样的发展模式,也迅速完了全国市场的布局。

收购并不是结束

企业并购之后,两家不同背景、发展历程的企业走到一起,摩擦与碰撞是不可避免的。在这种时候,我们更要明白企业并购的目的是什么以及我们企业发展最根本的基础是什么?作为一家物业服务企业,无论我们正在选用什么样的发展模式,运用何种发展手段,为客户提供优质的物业服务,保持物业设施设备始终处于最佳状态,使业主物业保值甚至增值,这永远是我们物业服务企业的根本任务与核心价值。物业服务企业选择并购,也是为了更好地完成这些职责,这也是评价一次并购是否成功的重要标准。

在企业选择并购对象或者合作伙伴的时候,往往也应从企业发展的角度着眼,考量对方是否具有优秀的管控能力、能否为顾客创造更多价值是并购的核心诉求。因为即使并购,物业服务企业能否改善生存压力、扩大发展,提高价值创造能力,根本仍然取决于能否为业主提供优质物业管理服务,能否为客户创造价值,这样物业服务企业才会有价值。这样的并购才是真正的双赢。

企业并购的过程也是两家企业文化融合的过程。在这中间,两种截然不同的文化有可能出现相互“吞噬”或相互排斥。然而,企业文化是一家物业服务企业打造核心竞争力的关键,有效的企业文化融合可能并不一定使两家企业并购成功,但无效的融合必然使并购失败。所以联想会在收购IBM的PC业务后继续留用原CEO,吉利更是在收购沃尔沃之后留用其全部管理团队,以此保证沃尔沃原有企业文化的顺利传承,完成并购之后的无缝对接。从中我们可以看到保留整合两家企业的骨干团队,是企业顺利完成并购的取胜之匙。

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发布于《住宅与房地产》2011年07月(上) 总第302期

30年前在中国房产改制背景下,得益于房地产行业的蓬勃发展,物业管理行业以“春风得意马蹄疾”的成长速度一路发展到了今天,许多物业企业甚至还未经历对商业模式、经营方向的探索就逐渐走向了规模化。而当今天所谓“刘易斯拐点”真正来临的时候,作为劳动密集型行业之一的物业管理行业也即将直面人力成本持续增长、劳动力趋向枯竭所带来的生存危机。回首30年,房地产价格增长数倍、物价持续上涨,而物业管理费始终如一时,成本与收入的矛盾日益凸显,促使整个行业的经营状况可谓“捉襟见肘”。

如何摆脱行业发展中的桎梏?推动行业走向具盈利性及可持续性发展之路,笔者认为:首先要打破“物业费过去由成本定价并且无法按市场浮动”之现状,回归价值主张的原点——即“物业管理费定价的市场化”,使物业管理企业在满足市场需求的同时实现自身的盈利。

“出生背景”阻碍了物业管理行业的市场化

由于物业管理行业是顺应房地产行业的发展而派生出来的产物,使得物业管理行业大部分是作为房地产商品的售后服务,即成为了房地产开发的延续,基于这样的“出生背景”,促使物业管理企业甚至不需要关注经营能力、自身的生存与发展,只需要为房地产开发商做好售后服务,也因此在物业费的定价问题上缺少自主权。当房地产开发商为了房地产商品能够快速销售,在物业管理企业还未接管物业之前就定好了物业管理费,甚至是当物业费的水平可能使物业管理企业面临亏损的时候,也不鼓励物业公司提高物业费的定价,而是通过其他各种方式来弥补物业企业的亏损。而我们知道,在市场经济体制下,一个新兴行业如果不能够以市场化的定价方式持续经营,整个行业必然会缺少活力。物业管理企业一旦失去了房地产开发商的支持,甚至会缺少独立生存的能力,这种情况下,又如何能够为顾客提供优质服务,如何为顾客的物业资产实现长期的保值、增值,这值得我们思考。

固有的思维模式限制物业费定价的市场化

由于物业管理行业的发展背景使得初期没有形成市场化的定价模式,同时由于在中国经济快速发展过程中,人们对于服务行业的认识也尚不成熟,使得消费者对物业费定价也缺乏正确的认识,甚至使得物业管理行业的定价和传统行业相比,出现十分矛盾的地方,比如,传统制造业,消费者更多是关注于产品本身的质量,而非产品生产的过程以及生产环节中所产生的人工费、材料费等各项成本,而当面对物业费的定价时,消费者及房地产开发商不但要求物业公司如实“晒”出人工费、物资费、办公费等所有管理服务成本,甚至还可以对各项支出提出反对意见,以此来限定物业费的价格,而物业管理企业的利润仅来源于按成本支出百分之几的比例所提取的酬金;传统制造业在保证产品质量的同时,可以根据材料档次的不同、外观设计的不同来分类定价,在制造成本的基础上提高价格,而物业管理行业面对顾客日益提高的服务需求,比如顾客对人员素质及形象的要求、服务设备及设施的要求、服务内容的要求、甚至是人员服装的要求等,使得物业管理企业必须应对管理服务成本的增加,而物业费收入的不足也使得物业公司为了维持收支的平衡,而被迫开展各式各样的“多种经营服务”,看似为物业企业解决自身的经营难题,而实际上由于物业公司要通过其他经营项目来改善经营状况,而使得本应在顾客的物业资产上投入的精力减少了。一方面是物业费定价已经形成了比较固化的模式,另一方面市场对物业费的定价认知又不够成熟,造成了今天要调整物业费也是难上加难。更重要的是,物业企业面对的客户是一个群体的业主,而要调整价格是需要双方确认的,这样无疑是不可完成的任务。

推动行业健康发展,物业费定价亟待市场化

随着中国逐渐步入所谓“刘易斯拐点”,劳动力缺乏、各项成本的增加,许多物业管理企业迫于生计不得不通过“减编、减员”的方式,提高在岗人员的薪酬福利,在降低管理服务成本的同时,既要保持收支平衡,又要保证物业服务品质。然而,物业管理企业作为以人为基础的行业,人力成本至少要占到整个物业管理费的50%-60%,甚至更高比例,无论怎样精简编制始终都是有限度的,当企业通过减员仍不能控制成本支出时,而物业费做为主要的经营收入不能够得到提高,企业最终仍要面临亏损的窘境,甚至不得不降低服务质量才能够维持企业的正常营运,如减少对电梯等设施设备的维护维修频次、减少对小区固定配套的清洁力度、减少安全管理人员及设备等等,最终受到损失的、伤害最大的仍将是业主。物业费定价方式不改,将影响到整个行业的健康发展。

任何一个发展成熟的行业都应有合理的生存与发展机制,物业费定价和调整的市场化。物业管理行业按需定价,回归价值主张,在为客户提供质价相符的服务同时,也保证了企业自身的盈利与发展,并且有助于推动物业管理行业市场化竞争机制的建设。我相信,当物业管理行业真正走向市场化之时,物业管理企业的专业水平、竞争力、为顾客创造价值的能力也将得到快速的发展。而物业管理企业也必须学会像其它行业中的企业一样面临市场竞争和挑战,学会接受顾客的选择,学会通过自己的核心竞争力去打败自己的竞争对手,并不断地优化以适应市场的变化,适应顾客不断增长的需求,真正为顾客创造价值。                                   

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——物业管理在绿色中发展(深圳《住宅与房地产杂志》徐辉采访和写作)

 

  从哥本哈根到坎昆,低碳减排的生活方式已经成为了世界各国的共识。而随着我国建设节约型社会的全面开展和建筑节能工作的不断推进,节能减排理念也逐步深入人心,节能环保技术不仅在新兴建筑得到广泛推广运用,既有建筑的节能改造也表现出了旺盛的需求。

  但凡行业市场出现新的变局,作为服务主体的物业管理企业自然会予以高度关注。那么物业管理企业应该怎样扛起“低碳生活”这面大旗?怎样将建筑节能改造项目纳入物业管理范畴?怎样才能让建筑节能改造项目与物管品牌相互支撑,以培育企业的核心竞争力?绿色物业管理在现阶段又存在着哪些挑战?

契机——国家低碳政策所向,产业转型大势所趋

  随着国家将应对气候变化、降低二氧化碳排放纳入国民经济和社会发展规划,低碳、环保就已经不再是环保专家的专用名词术语,各行各业都在加入到新时代下全新的绿色改革中来。这其中,耗能巨大的建筑物自然引起了人们足够的关注,而作为建筑后期的使用管理主体,物业管理公司在其中又扮演着怎样的角色?他们又如何看待绿色物业管理呢?

  深圳市港隆物业有限公司品质经理魏将表示,由于历史原因,我国城乡既有建筑中90%以上的是高耗能建筑,而作为建筑管理主体,物业公司在建筑运营中努力开展节能减排工作责无旁贷。“有资料显示,建筑的碳排放占到整个社会碳排放量的3成以上,而建筑建成运行期间的碳排放又占到了整个建筑碳排放量的一半以上,开展绿色物业管理大有可为”,他进一步指出,“目前国家已经关闭了一些火力发电厂、造纸厂等高耗能的工厂企业,这表明高碳在现阶段政策大环境下是不被允许的,迟早会被淘汰,物业企业对此要有充分的认识。”

  深圳市航天物业管理有限公司董事张建平认为,除了相应政府号召,物业行业自身也有做好节能减排工作的诉求,“现今行业入行门槛低,同质化现象十分明显。人力物力成本在不断上涨,物业费的收入却日渐式微,随之而来的行业恶性竞争让行业发展陷入僵局。而绿色物管作为行业重要的发展方向,完全可以与常规的物业管理相互支持,相得益彰。”深圳市东部物业管理有限公司总经理晏华也表示,传统规模管理的链条已经不足以推动企业和行业进一步向前,专业化领域产生的利润依然有限,“10年前我们将物业管理看成是朝阳行业,但时至今天行业必需变革,企业在对扩展力有新的认识,要沿着集约型的发展道路,利用内部资源走内涵式的扩大再生产,找到新的突破口。从这个角度上看,对绿色物业管理的探索也是具有重要意义的,也许在若干年后往回看,其意义并不会亚于物业协会的成立、业委会的成立。”

  深圳市之平管理发展有限公司执行总裁余绍元指出,打造“绿色管理”、为业主营造“绿色文化与生活”,已不仅是物业管理企业对服务顾客的责任,更是整个行业的社会责任的重要体现。“绿色管理”既是行业的社会责任,也是促进物业管理行业的持续健康发展的重要举措。魏将也表示,发展绿色物业管理对行业可持续发展大有裨益,“对行业而言,能否积极响应政府号召,主动承担社会责任,可使行业为更多的业主所接受,提高行业的认可度,提升从业人员的社会地位;对企业而言,实施绿色物业管理,必然会致力于节能降耗,以及环境绿化、垃圾处理等方面的管理工作,这样既减少支出,又美化环境,经济效益和社会效益两者兼得。”

探索——推行绿色低碳管理,物业公司大有可为

  既然在现阶段推行绿色物业管理有着充分的历史必要性,那么物业公司在实际管理中应如何操作?很多物业企业在这方面有着自己的探索。

  受访者普遍表示,物业公司一方面可以通过专业化的运营管理手段节能,一方面可以通过节能技术设备的改造。余绍元指出,随着行业逐步由劳动密集型向技术密集型转变,愈来愈多的技术也被运用到行业当中,“从恒温恒湿控制技术到中水回用及雨水收集系统,再到日常无纸化办公等,各个层面的节能降耗技术都已有了一定的市场利用。企业的能耗成本是比较大的一块,在有些企业它甚至能占到总成本20%以上,因此应用节能技术将有助于改善许多企业收不抵支的窘境。我们在重庆有一个150万平方米的超大型社区,节能效果是喜人的,就停车场照明来说,我们对照明系统进行全面改造,细化了日常管理控制模式,结果有效延长了照明系统的使用寿命,使停车场日常照明的能耗减少了近一半。” DTZ戴德梁行高级工程经理、中国电工技术协会电气节能专委会专家郭连忠也认为,目前市场上各种设施设备的节能技术改造都比较成熟,但企业也要有选择性,“在微利的物业公司动用资金并不那么容易,在技术改造时要对既有设备进行节能潜力的评估,对有潜力的投入资金改造实现降耗。”

  除了改造技术设备,专业化的运营管理手段也是绿色物业管理非常重要的一环。“低碳并不意味着要花费巨大投入,通过管理手段同样能达到一定的节能效果”,郭连忠向记者表示,“企业可根据设备的设计、使用动态、季节变化等进行合适的运行调整。如深圳夏天很多场所的中央空调温度很低,严重耗能且容易带来空调病,这时在供冷质量不变和保证舒适度的前提下,可通过调高制冷主机的温度实现节能。按经验,温度调高一度,制冷主机可以节能5%左右(高的达到8%),以10万平方米的写字楼为例,通过管理节能,每年可节约30万度电左右。” 余绍元也认为物业公司可以通过更科学、更合理的管理方法来节约能耗,“管理高层住宅区,可在小区内定点设置分类垃圾回收站,引导业主每天自觉将垃圾拎至指定地点分类投放,既减少了垃圾袋、垃圾筒的消耗,又减少了逐层回收垃圾时造成的二次污染。这些细节管理措施有助于保持社区良好的人居环境,也为业主实现了物业资产的保值、增值。”

  深圳市东部物业管理有限公司董事长张解放则指出,在绿色管理上物业公司应想方设法“开源节流”。“对节流企业都有自己的认识,通过水电精细化管理以降低小区的综合能耗,但物管公司节能观念要从单纯的抑制需求转变为提高能源效率,因为节能不能以降低服务品质来实现。在实践中可采用很多方法,根据用水情况及时调整供水压力,根据天气季节变化和业主需求及时调整路灯、电梯和水景观等设备的启停时间,及时发现解决跑冒滴漏,及时统计水电消耗情况……”他进一步说道,“而开源应该得到行业更多的关注,它就是通过既有建筑的节能改造,改变其能源结构,充分利用清洁和可再生能源,降低小区总体能耗。物业公司可利用市场化手段,在合适的区域建立太阳能集群供热系统,也可在小区建立雨水回收利用系统工程,收集雨水用于绿化、水景等。我们前几年在深圳高新北区投建的太阳能集群供热项目已经取得了一定成功,至今集热面积已达约3000平方米,日供应45度热水200多吨,可年节约用电200多万度,节约电费100多万元,相当于节省标煤用量近一千吨。

困境——仍未形成成熟的市场化运作机制

  尽管物业公司开展低碳管理有着广阔的前景,但现如今行业却没有形成一定的规模和体系。那么物业企业在推动绿色管理的过程中又遇到了何种难题?

  郭连忠指出,从宏观角度看,目前全球并没有形成统一的绿色评级体系和标准,这不利于绿色物业管理的发展,而目前我国的物业管理也是高耗能的企业,但国家和业界对碳排放还没有统一的审计、核查和交易标准。低碳概念虽然已经谈论得很多,但具体落实到绿色物业管理上,标准具体的操作模式还没有形成。

  “对物业企业而言,实现绿色管理面临最直接的就是改造资金和设备产权问题,”张解放说道,“既有建筑节能改造需要较大的资金支持,要分散群体的业主出资难度很大,让开发商把已到手的资金再次投向已售项目更不靠谱,而许多节能公司只愿意做工程,而不愿意对项目进行投资和运营管理,看上去物业企业是不二的选择。但一般的企业缺乏足够的改造资金,设施设备的产权问题更是让企业畏首畏尾。这就要求我们对既有建筑节能改造项目的市场化运作机制进行全方位的探索。”

  关于绿色物业管理的市场运作,晏华说道,“EMC合同能源管理模式在国外得到了普遍的运用,而BOT的经营模式在绿色物业管理方面也得到了一定程度的运用。通过与节能科技公司的合作,一定程度上解决了物业企业资金和设备产权方面的瓶颈,让市场多方主题实现共赢,并使‘节能减排工作成为创造效益的一种方式’成为了现实。”他进一步指出,物业管理有着明确的市场主体和运作机制,既有建筑的节能改造项目要纳入物业管理范畴,也必须是市场行为,也必须有明确的投资、运营和消费主体和规范的市场化运作机制。“既有建筑进行节能改造,只有将其纳入到物业管理范畴与其它公共设备设施一起实施科学的‘一体化’管理,才能最大限度地发挥作用。解决了产权问题,就解决了物业企业节能改造的后顾之忧,物业企业在市场作用下自然会完善‘售后服务’,设备的经营管理问题也会迎刃而解,自己的孩子自己养嘛。因此政府和企业要努力探索市场化运作机制,实现物业管理领域与节能环保新领域的的对接。”

  张解放表示,目前国家在绿色物业管理方面还没有相对完善的政策支持,“现阶段国家在低碳产品的生产设计方面给以了较大关注,相比之下产品设施的使用运营方面则比较空白,相应的资金和税收优惠政策并没有跟上。”郭连忠指出,我国目前相关的节能理论和技术还有待进一步宣传推广,节能产品也需要进一步的交流平台,否则面对市场上令人眼花缭乱的节能技术和产品,物业公司未必能够辨别优劣,甄选出适合自己的。张建平坦言,企业在推行绿色物业管理时会遇到技术上的难题,但技术难题并非大问题,技术只是手段,只要有市场需求,它迟早都会得到解决,关键还是在于尽快形成合理的市场化运作机制,让各方主体在这个平台上实现自身利益诉求。

愿景——形成行业共识,期待政府借力

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