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博主
姓名:阳理
单位:张驰国际管理咨询集团
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    电话联系:0755-86031758,张驰咨询一直专注于向客户提供六西格玛(Sixsigma,6sigma)、六西格玛设计(DFSS)、精益六西格玛(LSS)、精益生产(LP)等整体咨询解决方案。12年来,为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、等超过200家知名企业实施咨询服务,累计培养黑带超过1500名,绿带3500人,取得超过100亿元的累计财务节约;
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正文
航空制造业精益化流程再造应用研究 (2013/5/9 14:05:32) [发送到微博]
 

1 企业精益化流程再造理论及基本原则

    1.1 精益思想

    精益思想是精益制造和精益企业的精髓,核心是消除浪费,创造价值。其基本原则是:精确地确定产品的价值,识别产品的价值流,使价值不间断地流动,让用户从生产者方面拉动价值,永远追求尽善尽美。

    精益制造的定义:不懈地消除企业浪费的一系列理论、概念和方法,并且形成一个有效的即时生产系统,以保证交付给客户的产品/服务实现:

    ● 客户所需要的确切价值;

    ● 客户所需要的确切时间;

    ● 客户所需要的数量;

    ● 客户所需要的顺序;

    ● 零缺陷;

    ● 尽可能低的成本。

    精益制造既是一种以最大限度的减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。

    1.2 流程再造理论

    企业再造创始者迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

    企业再造的原则是以流程为中心,再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。坚持以人为本的团队式管理,是由组织所担负的任务所决定的,使每个人都关心整个流程的运转情况,并以顾客为导向,站在顾客的角度判断流程的绩效。

    1.3 精益化流程再造的基本原则

    精益制造模式是目前最先进的制造模式,推进精益制造或推进企业精益化不仅是客户对供应商的要求,也是国有企业迎接新世纪挑战的战略选择。精益思想和精益企 业为流程再造的理念提供了实现“第二次管理革命”的具体、全面的解决方案。精益化流程再造的概念,即:以精益思想为指导,以精益制造为模式,以精益企业为 目标,将精益五原则(价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美)作为推进精益化流程再造的基本原则,将推进精益与再造生产流程融合为同一过程,循序渐进地实施 企业流程再造。

2 航空工业精益化流程再造概况

    2.1 美国航空工业精益化流程再造概况

    波音公司作为全球航空航天制造业的巨人,在其制订的2016年,即波音公司成立100周年时的愿景中确定了三项核心竞争力,作为其发展的主要支柱。这三项核心竞争力是:对客户的详细理解和聚焦、“大系统集成和精益企业。

    波音公司和洛克希德?马丁公司在2001年10月洛杉矶召开的航宇博览会上同时提出要求,他们的供应商必须实施精益制造,波音公司已将精益制造作为对供应商业绩考核的重要指标之一。

    波音和洛克希德?马丁公司在联合攻击战斗机JSF项目的竞争中,同时都把精益制造作为项目实施的重要环节。洛?马公司的方案中明确JSF的生产周期减少 66%(从15个月减少到5个月),制造成本降低50%以上。为此洛?马公司将采用最佳中的最佳战略(THE BEST OF THE BEST),包括隐身、短距/垂直起降、精益制造、舰载和先进装配技术。其中包括即时生产JIT、六西格玛管理在内的精益制造是实现客户化要求、进度、周 期和费用减低的最佳中的最佳策略。

    2.2 欧洲航空工业精益化流程再造概况

    空中客车公司(以下简称空客)从经济利益联合体演变为一个一体化公司,特别是从2002年开始,空客实施精益化流程再造,取得了巨大成效。A380的首飞 成功,就是最好的例证。在实施流程再造的过程中,精益思想贯穿始终。建立“优良化中心”成为空客资源整合的重头戏,原有的空客法国、空客英国、空客德国、 空客西班牙将不复存在,取而代之的是通过精益整合的“空客总装中心”、“空客机翼中心”、“空客前后机身中心”、“空客机头中心”、“空客垂尾及压力隔框 中心”、“空客平尾和整流罩中心”、“空客吊挂中心”、“空客客户定制电器设备中心”等。在英国切斯特的空客机翼中心,完成了机翼总装流水线的精益化流程 再造工作后,立即对零件制造生产线进行精益化生产单元流程再造。这样机翼生产周期将缩短50% ,生产效率大大提高。

    2.3 国内企业精益化流程再造概况

    海尔从1998年开始实施市场链业务流程再造,其目标是以订单信息流为中心,带动物流、资金流流动。将过去上下职能式的直线管理模式变为以市场链为纽带的 扁平化管理体系。在这个链条中,每个人,每个工位都面对有价值的订单(市场)来运转,员工由被管理对象变成经营者,每个员工与市场直接对接。

    海信集团已经开始实施的流程再造是把每个产品事业部门的公共职能挑出来,在大的集团下组成诸如采购、销售和资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只 服务于某一个产品事业部门,而是面向整个集团的所有产品事业部门。这样使原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中,有利于形成一定的规模效应,降 低企业的运营成本。

3 企业精益化流程再造基本方法

    3.1 价值链分析法

    在对企业的流程进行分析并选择改造流程时,可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的 方法,波特认为:在一个企业中,可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销和售后服务等,辅助活 动包括高层管理、人事劳务、技术开发和后勤供应等方面的活动,所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此,将一个企业 的活动分解开来,并分析每一个链条上的活动的价值,就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。

    3.2 ABC成本法(作业成本分析法)

    主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似,都是将现有的业务进行分解,找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本,特别是活动中所消耗的人工、资源等。

    3.3 标杆瞄准法

    标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此, 也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一 半时,他们就意识到问题的严重性。通过分析的业务流程,最后决定关闭这间工厂。

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