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姓名:杨朝淅
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关于复合地产--中国日报专访 (2014/7/7 23:27:08) [发送到微博]
 

一、全国一线城市地产界的竞争可谓群雄角逐、此起彼伏,“战争”硝烟弥漫在整个地产界。在日益激烈的市场竞争下,传统住宅类地产市场日趋饱和,复合地产成为地产商们新的选择方向,传统地产如何使自己安立市场、稳中求进

目前虽然复合地产在高速发展,但是仍然不是主流,2013年,全国房地产开发投资86013亿元,其中,住宅投资58951亿元,占房地产开发投资的比重为68.5%。而且在短期内这种情况将不会改变,因为住宅对于中国老百姓来讲不仅具有居住属性而且更重要的是具有投资属性。目前房地产市场上的客户主要有三种类型,投机、投资、自住的,投机型的客户基本上会被统统打掉;另外是投资型的,看不清房地产市场的方向具体是涨还是跌,他们将会更多地观望;自住型的客户受的影响将会小一些。而开发企业要根据自己的情况来分析自己所在的城市的具体情况,比如长三角那边投机和投资型购买比较多的城市,将会受到比较大的影响;但是在一些二、三线城市,基本上都是自住型购买,根据房地产发展情况来看,需求有可能会短期被压抑住,在观望,但这些客户的资金没有出口,早晚有一个时间要爆发的。当年2007年的调控下,万科率先降价甩盘,采取现金为王的应对策略,但是可惜的是万科并没有准确地判断出市场的报复性反弹,没有及时地用现金去拿地,结果贻误战机,错失一骑绝尘的机会。从具体的公司运作来看,对开发商的要求有几点,第一点拿地尽可能拿一些资源稀缺性的地方,如水景公园,湖泊,高尔夫等等;第二个就是具体运作来讲,定位应该是更理性一些,更合理一些;第三,开发商应该打消急功近利的思想,应该深刻的去挖掘地块的特征,打造精品,提高服务意识,真正的以客户需求为根本去制造产品;同时,应该尽可能把开发周期拉长,尽量让客户能够买到成型的产品,现房和准现房推出,但这样将会导致资金成本加大,投资回报相对下降;第四,随着市场交易的公开化、透明化,开发企业要告别炒作包装,采用务实直白的营销模式。

 

   

二、对于成本控制能力弱、周转速度慢的开发商他们怎么样实现自身发展?

成本控制能力弱与周转速度慢是两个不同的问题,成本控制能力弱是必须要改进的,在开发的过程中,成本主要体现在管理费用、销售费用、财务费用、工程费用等,而这些费用都有一个行业标准可以参照,管理费用、销售费用、财务费用这三项在财务报表中都有体现,从2013年房企30强中位数值来看,管理费用率3.8%,销售费用率3%,财务费用率0.7%,当然这几项指标在不同地区对不同类型的房企会有一定差异,但基本上有一定指导意义,而工程费用因为各地差异较大, 基本上要参考当地的工程造价了。如果发现自己企业某一项成本高了,则需要进行针对性改进,首先要充分调动员工的积极性,做到责权利三者有机结合,责任明确,分配制度合理,奖惩制度完善,使企业员工明确承担成本管理的责任,同时享受节约成本的激励;第二要有完善的监督机制和预警机制,能够提前解决问题;第三要完善各部分的交流与沟通,做到无缝对接,避免过程中的浪费。

而周转速度慢却要根据各开发商的具体情况来说,因为从开发商的开发战略来讲,基本上有三种可能,一是利润最大化,二是资金回笼最快,三是一定时期内动态收益最大,而周转速度慢有可能是为了追求利润最大化。周转速度体现的是企业的营运能力,在财务报表中通过总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、固定资产周转率、存货周转天数、应收帐款周转天数、营业周期等指标来体现。而要提高企业的营运能力,一是要按客户的需求包括潜在需求制造产品并合理定价;二是实现开发流程的标准化;三是要有超强的执行力。

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