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路径 (2018/6/7 7:36:40) [发送到微博]

交流

与赵总交流时,讲了行知合一的主要业务。

公司日常运营中,有两类指标要关注:其一是“经济类”指标,就是所谓的投入与产出,标志着回报的周期长短和金额的大小;其二是“动作类”指标,比如公司的人、财、物的码放,资源的投入强度和时点,标志着因果的关系(由于动作而产生经济类的效果)和资源转化的效率。

观察与我们相关联的一些公司会发现,所有公司(包括了非营利组织)都不会忘记“经济类”指标,重要原因是经济指标都是定量的、显性的,容易观察和分析。

而“动作类”的指标管理是绝大多数公司的弱项,其原因就在于这些管理动作并非是定量的,没有有效的工具作为抓手,不好抓的结果是:公司文山会海、议而不决,运营效率非常低下。

因与果

经济类指标是结果,相当于计算机的显示器。动作类指标是原因,相当于计算机的CPU、数据总线和地址总线。

一句老话讲:凡人重果,菩萨重因。运营计划的保质、保量的完成就是“因”,而“果”就是经济指标。

当结果呈现于面前时,木已成舟、几无改变;要想达成相应的成果,必须要从过程抓起。

提炼

“动作类”指标是运营工作由一连串动作构成的,把资源的调配、运用都囊括其中,最终形成一张计划表:分配了责任人、工作任务、交付标准、占用的时间等等。

不同的公司,在不同的阶段里,要定制化地分析和编制计划,绝对不能用一把锤子解决问题:不是所有问题都是钉子。

计划可以是粗放的,也可以是细致的,但一定是目标导向的,一定是指导工作的。

计划不是花架子,是用于指导工作、检讨和改进工作的有效工具。

计划是乐队的乐谱,是飞行的时刻表,计划是整个团队的作战指南。

计划可以有,计划必须有。

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