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博主
姓名:刘义
单位:广东联建律师事务所
职位:合伙人、律师
访问人数:1988588
博客等级:
搜房网币:6670
博主公告
    长安大学建筑工程本科、西北政法学院法律硕士。从事建筑工程施工、监理等工程技术工作多年。长期致力于建设工程、房产、婚姻继承法律专业领域的实务研究,成就专家型律师。现为广东联建律师事务所合伙人、律协建设工程房地产专业委员。
    联系电话:13510157102;
    EMAIL:shenzhenliuyi@163。com
    QQ:770463647
    微信:liuyilvshi
    地址:深圳福田区石厦新天世纪商务中心A座40楼
    温馨提示:若要咨询,请预约后携带相关资料到律师办公室当面咨询。原则上不接受无法审查相关资料的电话咨询。
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读书笔记--单个项目的管理标准 (2017/3/20 0:47:38) [发送到微博]

读书笔记单个项目的管理标准

学习心得:

标准化才能做到规范化。项目管理要有标准,只有理解和重视标准才能从项目的粗放管理过度的项目的精细化管理,才能谈得上真正意义的项目管理。也许一时一地的粗放管理也能获得一定的结果,但是只有不断的借鉴标准经验的精细化管理才能确保项目的 结果不被“运气”所左右。实务中,为什么项目管理中总是出现在这样或者那样的问题根源在于没有标准的项目管理制度流程、知识体系。将项目管理知识体系运用到法律项目的管理也是非常重要的事情。法律服务项目也同样存在项目管理问题,也需要切实的管理。随着法律服务的复杂化,项目团队建设紧迫性和重要性已经引起法律界的关注。但是对如何建立有效的项目管理还没有走出实质性的一步。法律服务项目中存在的问题,需要结合法律服务的实际,借鉴其他领域项目管理的经验,推动法律服务项目管理水平的提升,从而提升法律服务质量,为法律服务客户获得满意的法律服务成果提供保障。希望在不久的将来,法律服务市场的项目管理能够取得长足的发展,并成为其他领域借鉴的经验成果,毕竟法律服务市场的从业毕竟是最能够充分理解规则和制定规则的群体。起步晚,不是问题。

知识笔记:

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时,或当项目因不会或者不能达到目标而中止时,或者当项目需求不复存在时,项目就结束了。

管理一个项目通常包括:

l  识别需求;

l  在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望;

l  与干系人建立并维护积极的沟通;

l  平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于):

m  范围;

m  质量;

m  进度;

m  预算;

m  资源;

m  风险。

项目所处的具体环境会对制约因素产生影响,项目经理应对此加以关注,并有效应用和管理适当的项目管理过程。

项目管理过程归纳为五大项目管理过程组:

l  启动过程组;

l  规划过程组;

l  执行过程组;

l  监控过程组;

l  收尾过程组。

各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。过程组极少是孤立的或一次性事件,而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目、子项目或者项目阶段的可交付成果。

如果将项目划分为若干阶段,各过程组会在每个阶段内相互作用。

过程组不同于项目阶段。事实上,在一个阶段中很可能会执行全部过程组。

47个项目管理过程归入五大项目管理过程组合十大项目管理知识领域。

各项目管理过程都被归入其大多数活动所在的那个过程组。

项目管理的迭代性质意味着任何过程组的过程都可在整个项目生命周期使用。

知识领域:

m  项目整合管理;

m  项目范围管理;

m  项目时间管理;

m  项目成本管理;

m  项目质量管理;

m  项目人力资源管理;

m  项目沟通管理;

m  项目风险管理;

m  项目采购管理;项目干系人管理。

启动过程组

启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

再启动过程中,定义初步范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人,选定项目经理。

项目边界指的是授权项目或项目阶段的开始的时间点,或者批准项目或者项目阶段的完成的时间点。

本过程组的主要目的是:保证干系人期望与项目目的的一致性,让干系人明了项目范围和目标,同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与,有助于实现他们的期望。设定项目愿景----需要完成什么。

大型复杂项目应该被划分为若干阶段。在此类项目中,随后各阶段也要进行启动过程,以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效。在每个阶段开始时进行启动过程,有助于保证项目符合其预定的业务需要,核实成功标准,审查项目干系人的影响、动力和目标。然后,决定该项目是继续、推迟还是中止。

让发起人、客户和其他干系人参与启动过程,可以建立对成功标准的共同理解,降低参与费用,提升可交付成果的可接受性,提高客户和其他干系人的满意度。

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。作用是,明确定义项目开始和项目边界,确立项目的正式地位,以及高级管理层直述他们对项目的支持。

识别干系人,帮助项目经理建立对各干系人或干系人群体的适度关注。

规划过程组

包含明确项目范围,定义和优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。

这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”,表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动。

规划过程组的主要作用:为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理,可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点,确定实现期望目标的路径。

作为规划过程组的输出,项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人管理等所有方面做出规定。

由经批准的变更导致的各种更新,可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。对这些文件的更新意味着对进度、成本和资源的要求更加精确,以实现既定的项目范围。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时,项目团队应当征求所有干系人的意见,鼓励所有干系人的参与。由于不能无休止地收集反馈和优化过程,组织应该制定程序来规定初始规划何时结束。

反复规划的结果,应该作为对项目管理计划或各种项目文件的更新而记录下来。

1、                   制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是,生成一份核心文件,作为所有项目工作的依据。

2、                   规划范围管理是创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是,在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

3、                   收集需求是实现项目目标而确定、记录并管理干系人需要的过程。主要作用是为定义和管理项目范围奠定基础。

4、                   定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

5、                   创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

6、                   规划进度管理是规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。

7、                   定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。将工作分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

8、                   排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。定义该工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

9、                   估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。明确完成活动所需的资源种类、数量和特性,以便做出更准确的成本和持续时间的估算。

10、              估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所工作时段数的过程。确定完成每个活动所需花费的时间量,为制定进度计划提供主要输入。

11、              制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具,从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

12、              规划成本管理是为管理、规划、花费和控制成本制定政策、程序和文档的过程。为整个项目中如何管理项目成本提供指南和方向。

13、              估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。确定完成项目工作所需的成本数额。

14、              制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。确定成本基准,可据此监督和控制项目绩效。

15、              规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。

16、              规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。建立项目角色和职责、项目组织图,以及包含人员招募和遣散时间表的人员管理计划

17、              规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。识别和记录与干系人最有效率且最有效果的沟通方式。

18、              规划风险管理定义实施项目风险管理的过程。确保风险管理的程度、类型、和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。风险管理计划对促进与所有干系人的沟通,获得他们的同意与支持,从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中的有效实施,至关重要。

19、              识别风险是判断那些风险可能影响项目并记录其特征的过程。对已有风险进行文档化,并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。

20、              实施定性风险分析是评估并综合分析分析风险和概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续或行动提供基础的过程。项目经理能够降低项目的不确定性几倍,并重点关注高优先级的风险。

21、              实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。产生量化风险信息,来支持决策制定,降低项目的不确定性。

22、              规划风险应对是针对项目目标,制定提高机会,降低威胁的方案和措施的过程。根据风险的优先级别来制定应对措施,并把风险应对所需的资源和活动加进项目预算、进度计划和项目管理计划中。

23、              规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是,确定是否需要外部支持,如果需要,则还需要采购什么、如何采购、采购多少,以及何时采购。

24、              规划干系人管理是基于对干系人的需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划,以支持项目利益。

执行过程组

完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。需要按照项目管理计划来协调人员和资源,管理干系人期望,以及整合并实施项目活动。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建,包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性,以及考虑未曾预料到的风险。

1、          指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。对项目工作提供全面管理。

2、          实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。促进质量过程改进。

3、          组建项目团队是确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建项目团队的过程。指导团队选择和职责分配,组建一个成功的团队。

4、          建设项目团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。改进团队协作,增强人际技能,激励团队成员,降低人员离职率,提升整体项目绩效。

5、          管理项目团队是跟踪项目成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。影响团队行为,管理冲突,解决问题,并评估团队成员的绩效。

6、          沟通管理是根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

7、          实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。通过达成协议使内部和外部关系人的期望协调一致。

8、          管理干系人参与是在项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功机会。

监控过程组

包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。定期或在特定事件发生时、异常情况出现时,对项目绩效进行测量和分析,从而识别与项目管理计划的偏差。

l  控制变更,推荐纠正措施,或者对可能出现的问题推荐预防措施;

l  对照项目管理计划和项目绩效测量基准,监督正在进行中的项目活动;

l  对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响,确保只有经批准的变更才能付诸执行。

 

持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况,并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作,而且监控整个项目工作。在多阶段项目中,监控过程组要对各项目阶段进行协调,以便采取纠正和预防措施,使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。

1、                   监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的项目绩效目标的过程。让干系人了解项目的当前状况、已采取的步骤,以及对预算、进度、范围的预测。

2、                   实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。从整合的角度考虑记录在案的项目变更,从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划产生影响的项目风险。

3、                   确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性;同时通过验收每个可交付成果,提高最终产品、服务或者陈国获得验收的可能性。

4、                   控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。在整个项目期间保持对范围基准的维护。

5、                   控制进度是监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程。提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险。

6、                   控制成本是监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险。

7、                   控制质量是监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更过程。识别过程低效或者产品质量低劣的原因,建议并/或采取相应措施消除这些原因;确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需要,足以进行最终验收。

8、                   控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

9、                   控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险,以及评估风险过程有效性的过程。在整个项目生命周期中提高应对风险的效率,不断优化风险应对。

10、              控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。确保买卖双方履行法律协议,满足采购需求。

11、              控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效果和效率。

收尾过程组

    包含完结所有项目管理过程组的所有活动,正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当本过程组完成时,就表明为完成某一项目或者项目阶段所需要的所有过程组的所有过程均已完成,标志着项目或者项目阶段正式结束。

本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括:中止的项目、取消的项目、或有严重问题的项目。在特定情况下,如果合同无法正式关闭(因索赔、终止条款等原因),或者需要向其他部门转移某些活动,可能需要安排和落实具体的交接手续。

项目或阶段收尾时,可能需要进行以下工作:

l  获得客户或发起人的验收,以正式结束项目或阶段;

l  进行项目后评价或阶段结束评价;

l  记录裁剪任何过程的影响;

l  记录经验教训;

l  对组织过程资产进行适当更新;

l  将所有项目项目文件在项目管理信息系统中归档,以便作为历史数据使用;

l  结束所有采购活动,确保所有相关协议的完成;

l  对团队成员进行评估,释放项目资源。

1、          结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源。

2、          结束采购是完结单次项目采购的过程。把合同和相关文件归档以备将来参考。

 

 

 

 

 

 

 
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